Berufsperspektive KIK (aber nicht der Textildiskont..)

8 Jun

Wie man es bereits in der ersten Ausgabe von Religioscienco lesen konnte, ist die Frage nach dem späteren Beruf, den ein/e frisch gebackene/r Religionswissenschaftler/in (M.A.) ergreifen kann, eine sehr zentrale. Für ihn selbst vielleicht nicht so sehr wie für Angehörige, Freunde oder auch Leute, die interessiert sind oder so tun. Die Antwort – hoffentlich eine befriedigende, unter der sich der Zuhörer etwas vorstellen kann – erleichtert die Zuordnung seitens des Fragestellenden. Man möchte ja gern in Kategorien denken.
Sich auf eine Kategorie festzulegen, ist bei Absolventen der Religionswissenschaft allerdings gar nicht so einfach. Und so möchte ich nun eine mögliche unter zahlreichen Richtungen beleuchten, in der einige Religionswissenschaftler mit ihren im Studium erlernten Fähigkeiten sicher etwas anfangen könnten: Das Konfliktmanagement. Oder konkreter:

Konfliktmanagement im interkulturellen Kontext.

Aus gegebenem Anlass widme ich mich diesem Thema, denn die Fachschaft der Studierenden der Religionswissenschaft hat sich um einen Workshop zu eben diesem Berufsfeld bemüht. Er führt nicht nur in die Grundlagen des Themas ein, sondern auch auf einen Beispielfall wird eingegangen. Ich werbe also dafür, bereits jetzt die Möglichkeit wahrzunehmen, Kompetenzen anzuwenden, die wir uns im Studium erarbeiten.
Was versteht man denn nun unter dem häufig aufgebauschten Wort „Konfliktmanagement“? Es geht ganz basal darum, zu lernen, professionell mit einem Konflikt umzugehen bzw. andere Menschen dabei zu unterstützen. Benötigt eine Konfliktpartei Hilfestellungen, um einen Streit zu lösen, stehen ihr sogenannte Mediatoren oder eben Konfliktmanager zur Seite. Diese werden sich dann darum bemühen, alle Konfliktparteien anzuhören und mit ihnen gemeinsam zu einem zufriedenstellenden Kompromiss zu finden. Und genau dies wäre eine mögliche Perspektive für Absolventen der Religionswissenschaft. Dabei mitzuwirken, dass eine konstruktive Streitkultur entsteht, und dies gerade vor dem Hintergrund einer pluralen Gesellschaft, in der viele Menschen einen so viel zitierten Migrationshintergrund besitzen, der durch gegenseitige Unwissenheit so manches Mal Anlass für Streitereien bieten kann.
Es muss sich dabei nicht nur um Einzelpersonen handeln, sondern auch Institutionen oder Fachkräfte in der sozialen Arbeit können sich unterstützen lassen, entweder weil sie selbst einen Konflikt erleben oder weil sie mit Konflikten in ihrem Umfeld konfrontiert werden und zur Deeskalation beitragen wollen.
Für uns Kulturwissenschaftler im Besonderen ist vielleicht gerade der interkulturelle Aspekt dieser Tätigkeit interessant. Aus diesem Bereich stammt auch die Dozentin des Workshops. Sie arbeitet für die Arbeiterwohlfahrt und setzt sich speziell mit interkultureller Konfliktberatung auseinander. Sie ist in Stadtteilen, Schulen und (Ausbildung-)Betrieben ebenso unterwegs wie in der Kinder- und Jugendarbeit und beschäftigt sich auch mit Generationenkonflikten.
Und so könnte ein beispielhafter Fall aussehen, den man als Konfliktmanager betreut: Ein junger Mann aus einer Familie, die vor einiger Zeit aus dem Irak nach Deutschland migriert ist, ist an einen Arbeitgeber geraten, mit dem er absolut nicht zurecht kommt. Der junge Iraker möchte aus dem Arbeitsverhältnis austreten, der Chef stellt aber schlechte Bedingungen für ein Ausscheiden aus dem Betrieb. Der Iraker sieht sich unfair behandelt, möchte aber nicht gleich mit einem Anwalt drohen. So holt er sich Rat bei einer Konfliktberatung. Der Konfliktberater setzt sich zunächst in Einzelgesprächen mit dem jeweiligen Konfliktpartner zusammen und hört sich so beide Darstellungen der Geschichte an.

Anschließend verabredet man ein gemeinsames Treffen, wobei es Aufgabe des Konfliktberaters ist, auf beide Parteien gleichermaßen zu reagieren, ihnen Raum zu lassen und sie nicht zu bevormunden. Die Lösung soll somit nicht von oben herab diktiert werden, sondern auf die jeweilige Konfliktsituation angepasst und für die Parteien befriedigend sein. Wichtige Eigenschaften sind so neben Empathie auch Geduld, Kreativität im Finden von Lösungsansätzen und ein Verständnis für den jeweiligen Hintergrund der Parteien. Die Konfliktparteien sollten dem Berater vertrauen können und zudem das Gefühl haben, dass sie nicht gegen eine Wand reden.

Im interkulturellen Kontext bedeutet dies natürlich auch, durch Kenntnisse über einen Kulturraum oder bestimmte gesellschaftliche Situationen ein Verständnis dafür mitzubringen, dass jemand aus dem Irak anders streitet oder mit anderen Erwartungen an einen Arbeitgeber herantritt, als jemand aus Deutschland oder Südkorea.

VALERIE FUCHS

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